야곰’s 「넓고 얕은 지식」

JIT은 도요타 자동차 경영진이 미국 슈퍼마켓을 시찰하면서 고안된 경영이론이다. '필요할 때, 필요한 부품을, 필요한 만큼, 전공정에서 가져온다'라는 개념이다. 이 수법으로 현장의 3無 (무리, 낭비, 불균형)을 제거하는 개선 기법이다. Quality(품질) Delivery(납기) Cost(원가) Concept 후공정에는 절대 불량을 보내지 않는다. 후공정인수 후보충생산 문제가 보이는 공장 만들기 (문제의 현재화) 품질은 공정 안에서 만들어 넣는다. 필요한 물건을, 필요한 때에, 필요한 양만큼 만들거나 공급한다. 철저히 부가가치가 있는 일만한다. TPS 기둥 자동화(自働化) Just In Time 1인공의 추구 기법 라인 스톱제 간판 성인(省人) 포카요케 소로트 생산(1개 흘리기) 소인화(少人化) 평준화..

후공정에는 절대 불량을 보내지 않는다. 품질은 공정 안에서 만들어 넣는다. 自働化 vs 自動化 일본어에서 일하다는 움직일 동(動) 옆에 사람 인이 붙는다. 일을 한다는 것은 사람이 움직이는 것이다. TPS에서 自動化는 작업의 기계화를 의미한다. 기계화의 결점으로 이상이 발생하더라도 기계는 스스로 이상을 판단할 수 없다. 그래서 사람이 붙어서 기계를 정지하고 조치해야 한다. 하지만 自働化는 '스스로 일을 한다'는 것을 의미한다. 이것은 불량 감지가 가능한 기계를 만드는 것이다. 自働化 自動化 이상이 있으면 기계 자신이 판단해서 정지한다. 이상이 발생했을 때, 누군가 스위치를 끄지 않는 한 동작이 계속된다. 불량이 생기지 않고 기계, 금형, 치공구의 고장을 미연에 방지한다. 불량이 발생해도 발견이 지연되고,..

도요타 생산 방식에서는 물건의 흐름을 중요시한다. 다품종의 물건이 정체 없이 흘러, 고객이 원하는 타이밍에 공급되어야 한다. 이것을 실현하기 위해서는, 현장에 잠재되어 있는 를 철저히 없애고, 생산의 평준화를 실현해야 한다. TPS 7대 낭비 (3) 과잉생산의 낭비 (5) 운반의 낭비 (6) 재고의 낭비 (7) 가공 그 자체의 낭비 (2) 대기의 낭비 (1) 동작의 낭비 (4) 불량, 재작업(수정)의 낭비 적혀 있는 숫자는 생산 현장에 들어갔을 때 를 찾는 순서다. 가장 먼저 눈에 띄는 것이 작업자의 움직임이다. 이런 식으로 한 번에 전체 낭비를 찾는 것이 아니라 순서에 따라 항목을 구분하여 낭비를 찾아내는 접근법이 필요하다. 과잉생산의 낭비 도요타에서는 를 가장 나쁜 낭비로 생각한다. 그 이유는 과잉생..

동일 설비의 사용을 통한 부품의 공용화 S공업은 용접 설비로 마쯔시다 용접로봇만 사용한다. 부품 고장 또는 갑작스러운 소모품 교환에 대비하여 설비 간의 부품 공용화를 가능하게 하기 위해서다. 결과적으로 수리 시간을 최소화하고 소모성 예비 부품 보관의 낭비를 줄이기 위한 활동이기도 하다. 고가 보전 예비품의 주변 업체와의 공조 G차체 공업과 도요타 차체는 동급의 2,500t 프레스를 보유하고 있다. 소모품 재고 비용을 절감하기 위하여 두 회사는 소모성 예비 부품에 대한 전략적 제휴를 체결하였고, 필요시 상호 공유함으로써 재고비용의 절감을 도모하고 있다. 설비의 내제화 전략 설비는 자사의 생산기술 또는 개선 그룹에서 제작하는 것을 기본 원칙으로 한다. 설비를 제작할 때는 반드시 보전 부서를 참여시켜 보전 활..

개선은 '문제가 보이는 시스템 만들기'에서부터 시작된다. 문제를 알아야 개선할 수 있다. 문제를 모르기 때문에 개선하지 못하는 것이다. TPS의 문제 해결 스텝은 다음과 같이 정리할 수 있다. 1. 개선은 회사 목표를 달성하기 위하여 실시하는 것이다. 목표 관리, 방침 관리의 철저화 2. 도요타에서의 개선이란 곧 낭비제거활동이다. 개선 TOOL : TPS 개선활동 3. 문제를 찾아내고 진인(眞因)을 추구한다. 지금 하는 방법이 최선이 아니라고 생각하라. TPS 7대 낭비 철저한 5W 전개로 진인을 추구 4. 문제가 보이는 시스템 만들기 눈으로 보이는 관리, 페이스메이커, 안돈, 5S 활동 문제 해결은 4, 3, 2, 1의 스텝으로 추진하여 목표를 달성하는 것이다. 문제가 보이는 시스템 만들기 문제를 찾아..

도요타의 인재형에 대해서 알아보자. 1단계 표준대로 작업을 할 수 있다. 회사의 룰과 규칙을 철저히 준수한다. 2단계 작업자 스스로 정상과 이상을 판단할 수 있다. 평소와 다르다고 생각되면 라인을 세우고 리더를 호출하고 대기한다. 3단계 다능공화된 멀티플레이어로 부하 직원의 표준 작업이 가능하다. 기본적인 문제 해결 능력, 작업 지원, 설비 보전 활동이 가능하다. 4단계 현장에서 발생된 문제에 대하여 진인을 추구하여 개선할 수 있다. 진정한 개선 전문가의 능력을 보유해야 한다. 1단계 : 표준대로 작업할 수 있는 인재, 회사의 룰을 성실히 준수하는 인재 1단계 인재형을 만들기 위해서는, 작업자가 표준대로 작업을 하는지 회사 룰대로 행동을 하는지 지속적인 점검과 follow-up이 이뤄줘야 한다. 그리고 ..

토요타 생산 방식의 강점을 8가지 방법으로 알아보자. 강점 1. 토요타가 만드는 차는 품질이 뛰어나다. 토요타는 기본적으로 무검사시스템을 가지고 있다. 어떻게 검사를 하지 않는데도 세계 최고의 품질 보증을 할 수 있을까? 토요타에서는 검사 행위 자체를 낭비로 간주한다. 대신에 토요타생산방식에서는 제작 단계에서의 발생원 대책과 유출 방지 대책 등으로 완벽한 품질 보증을 실현하고 있다. 구체적인 Tool로서는 양산 준비 단계에서의 철저한 QA 네트워크 활동, 포카요케, 초/중물 관리, 자공정 완결 시스템, 작업 전후의 불량 더미를 통한 포카요케 점검 등이 있다. 토요타에는 수입검사라는 행위가 없고 협력사의 모든 제품은 무검사로 입고되고 있다. 모든 품질은 납품하는 협력업체가 보증해야 한다. 협력업체가 양산 ..

TPS 1.0 (점의 개선) 만들면 팔리던 고도성장 시절에는 품질과 원가보다는 생산물량을 맞추는 데 급급했기에 개선이나 혁신이라는 용어 자체가 낯설었다. 혁신을 해야 하는 이유와 혁신의 목적을 임직원들에게 교육하고 이해시키는 것이 개선 활동보다 급선무였다. 그래서 혁신 활동에 앞서 모럴 교육이라는 의식 개혁 교육 프로그램이 도입되기 시작했다. 모든 혁신은 에서부터 시작되었다. 국내 많은 기업이 도요타 생산방식을 도입하면서, 도요타식 모럴 교육과 혁신 구호를 도입하여 기존의 매너리즘이나 나약함을 타파하고, 혁신 분위기로의 식 쇄신에 성공한 것만은 사실이었다. 모럴 교육의 목적 경쟁에서 승리할 때까지 교육으로 나도 할 수 있다는 자신감을 가지게 만드는 것 기존에 자기고 있던 고정관념이나 어설픈 지식을 완전히..

한국기업의 도요타 생산방식 도입 1980년대말에 일본 도요타의 부사장이었던 오노 다이이치가 한국에서 도요타 생산방식 세미나를 개최하면서 처음으로 로 소개되었다. 많은 국내 경영인이 이 세미나를 통해 도요타 생산방식이라는 혁신 기법을 접하게 되었고, 일본 도요타에 보내 교육을 받기를 희망하였다. 하지만 도요타 내부에서는 반대 의견이 팽배해 있었다. 당시 도요타의 트럭을 생산하고 있던 G자체공업은 10여 년 만에 모델을 변경하기 위해 공정을 개선하는 과정에서 양산 초기의 품질 문제로 인하여 정상적인 조업이 이루어지지 못하고 있었다. 이에 오노 다이이치는 전문가를 파견해 TPS 혁신 활동을 지원하였다. 오노 다이이치는 도요타에서는 불가능하지만, G차체공업에서는 TPS 연수가 가능할 것이라 판단을 하였고, G차..