야곰’s 「넓고 얕은 지식」

JIT은 도요타 자동차 경영진이 미국 슈퍼마켓을 시찰하면서 고안된 경영이론이다. '필요할 때, 필요한 부품을, 필요한 만큼, 전공정에서 가져온다'라는 개념이다. 이 수법으로 현장의 3無 (무리, 낭비, 불균형)을 제거하는 개선 기법이다. Quality(품질) Delivery(납기) Cost(원가) Concept 후공정에는 절대 불량을 보내지 않는다. 후공정인수 후보충생산 문제가 보이는 공장 만들기 (문제의 현재화) 품질은 공정 안에서 만들어 넣는다. 필요한 물건을, 필요한 때에, 필요한 양만큼 만들거나 공급한다. 철저히 부가가치가 있는 일만한다. TPS 기둥 자동화(自働化) Just In Time 1인공의 추구 기법 라인 스톱제 간판 성인(省人) 포카요케 소로트 생산(1개 흘리기) 소인화(少人化) 평준화..

후공정에는 절대 불량을 보내지 않는다. 품질은 공정 안에서 만들어 넣는다. 自働化 vs 自動化 일본어에서 일하다는 움직일 동(動) 옆에 사람 인이 붙는다. 일을 한다는 것은 사람이 움직이는 것이다. TPS에서 自動化는 작업의 기계화를 의미한다. 기계화의 결점으로 이상이 발생하더라도 기계는 스스로 이상을 판단할 수 없다. 그래서 사람이 붙어서 기계를 정지하고 조치해야 한다. 하지만 自働化는 '스스로 일을 한다'는 것을 의미한다. 이것은 불량 감지가 가능한 기계를 만드는 것이다. 自働化 自動化 이상이 있으면 기계 자신이 판단해서 정지한다. 이상이 발생했을 때, 누군가 스위치를 끄지 않는 한 동작이 계속된다. 불량이 생기지 않고 기계, 금형, 치공구의 고장을 미연에 방지한다. 불량이 발생해도 발견이 지연되고,..

도요타 생산 방식에서는 물건의 흐름을 중요시한다. 다품종의 물건이 정체 없이 흘러, 고객이 원하는 타이밍에 공급되어야 한다. 이것을 실현하기 위해서는, 현장에 잠재되어 있는 를 철저히 없애고, 생산의 평준화를 실현해야 한다. TPS 7대 낭비 (3) 과잉생산의 낭비 (5) 운반의 낭비 (6) 재고의 낭비 (7) 가공 그 자체의 낭비 (2) 대기의 낭비 (1) 동작의 낭비 (4) 불량, 재작업(수정)의 낭비 적혀 있는 숫자는 생산 현장에 들어갔을 때 를 찾는 순서다. 가장 먼저 눈에 띄는 것이 작업자의 움직임이다. 이런 식으로 한 번에 전체 낭비를 찾는 것이 아니라 순서에 따라 항목을 구분하여 낭비를 찾아내는 접근법이 필요하다. 과잉생산의 낭비 도요타에서는 를 가장 나쁜 낭비로 생각한다. 그 이유는 과잉생..

개선은 '문제가 보이는 시스템 만들기'에서부터 시작된다. 문제를 알아야 개선할 수 있다. 문제를 모르기 때문에 개선하지 못하는 것이다. TPS의 문제 해결 스텝은 다음과 같이 정리할 수 있다. 1. 개선은 회사 목표를 달성하기 위하여 실시하는 것이다. 목표 관리, 방침 관리의 철저화 2. 도요타에서의 개선이란 곧 낭비제거활동이다. 개선 TOOL : TPS 개선활동 3. 문제를 찾아내고 진인(眞因)을 추구한다. 지금 하는 방법이 최선이 아니라고 생각하라. TPS 7대 낭비 철저한 5W 전개로 진인을 추구 4. 문제가 보이는 시스템 만들기 눈으로 보이는 관리, 페이스메이커, 안돈, 5S 활동 문제 해결은 4, 3, 2, 1의 스텝으로 추진하여 목표를 달성하는 것이다. 문제가 보이는 시스템 만들기 문제를 찾아..

한국기업의 도요타 생산방식 도입 1980년대말에 일본 도요타의 부사장이었던 오노 다이이치가 한국에서 도요타 생산방식 세미나를 개최하면서 처음으로 로 소개되었다. 많은 국내 경영인이 이 세미나를 통해 도요타 생산방식이라는 혁신 기법을 접하게 되었고, 일본 도요타에 보내 교육을 받기를 희망하였다. 하지만 도요타 내부에서는 반대 의견이 팽배해 있었다. 당시 도요타의 트럭을 생산하고 있던 G자체공업은 10여 년 만에 모델을 변경하기 위해 공정을 개선하는 과정에서 양산 초기의 품질 문제로 인하여 정상적인 조업이 이루어지지 못하고 있었다. 이에 오노 다이이치는 전문가를 파견해 TPS 혁신 활동을 지원하였다. 오노 다이이치는 도요타에서는 불가능하지만, G차체공업에서는 TPS 연수가 가능할 것이라 판단을 하였고, G차..