야곰’s 「넓고 얕은 지식」

TPS 1.0 (점의 개선) 만들면 팔리던 고도성장 시절에는 품질과 원가보다는 생산물량을 맞추는 데 급급했기에 개선이나 혁신이라는 용어 자체가 낯설었다. 혁신을 해야 하는 이유와 혁신의 목적을 임직원들에게 교육하고 이해시키는 것이 개선 활동보다 급선무였다. 그래서 혁신 활동에 앞서 모럴 교육이라는 의식 개혁 교육 프로그램이 도입되기 시작했다. 모든 혁신은 에서부터 시작되었다. 국내 많은 기업이 도요타 생산방식을 도입하면서, 도요타식 모럴 교육과 혁신 구호를 도입하여 기존의 매너리즘이나 나약함을 타파하고, 혁신 분위기로의 식 쇄신에 성공한 것만은 사실이었다. 모럴 교육의 목적 경쟁에서 승리할 때까지 교육으로 나도 할 수 있다는 자신감을 가지게 만드는 것 기존에 자기고 있던 고정관념이나 어설픈 지식을 완전히..

We use may and might to talk about possible actions or happenings in the future. I haven't decided yet where to spend my holidays. I may go to Ireland. ( = perhaps I will go to Ireland ) Take an umbrella with you when you go out. ( = perhaps it will rain ) Usually it doesn't matter whether you use may or might I may go to Ireland or I might go to Ireland. Jane might be able to help you or Jane m..

You are looking for Bo. Nobody is sure where he is but you get some suggestions. "Where's Bob?" A : He may be in his office ( = perhaps he is in his office ) B : He might be having lunch ( = perhaps he is having lunch ) C : Ask Ann. She might know. ( = perhaps she knows ) We use may or might to say that something is a possibility. Usually you can use may or might, so you can say? It may be true...

We use must to say that we feel sure something is ture. You've been traveling all day. You must be tired. (Travelling is tiring and you've been travelling all day, so you must be tired) Carol must get very bored in her job. She does the same thing every day. We use can't to say that we feel sure something is nt possible. You've just had lunch. You can't be hungry already. (People are not normall..

한국기업의 도요타 생산방식 도입 1980년대말에 일본 도요타의 부사장이었던 오노 다이이치가 한국에서 도요타 생산방식 세미나를 개최하면서 처음으로 로 소개되었다. 많은 국내 경영인이 이 세미나를 통해 도요타 생산방식이라는 혁신 기법을 접하게 되었고, 일본 도요타에 보내 교육을 받기를 희망하였다. 하지만 도요타 내부에서는 반대 의견이 팽배해 있었다. 당시 도요타의 트럭을 생산하고 있던 G자체공업은 10여 년 만에 모델을 변경하기 위해 공정을 개선하는 과정에서 양산 초기의 품질 문제로 인하여 정상적인 조업이 이루어지지 못하고 있었다. 이에 오노 다이이치는 전문가를 파견해 TPS 혁신 활동을 지원하였다. 오노 다이이치는 도요타에서는 불가능하지만, G차체공업에서는 TPS 연수가 가능할 것이라 판단을 하였고, G차..

We use could in a number of ways. Sometimes could is the past of can. But could is not only used in this way. We also use could to talk about possible actions now or in the future (especially to make a suggestion) A : What shall we do this evening? B : We could go to the cinema. It's a nice day. We could go for a walk. When you go to New York nex month, you could stay with Barbara. Can is also p..

We use can to say something is possible or that somebody has the ability to do something. We use can + infinitive (can do / can see etc.) We can see the lake from our bedroom window. Can you speak any foreign language? I can come and see you tomorrow if you like. (Be) able to... is possible instead of can, but can is more usual. Are you able to speak any foreign languages? But can has only two f..

기술은 동일한 방식으로 진화해 간다. 알츠슐러는 특허분석을 통해 무질서한 프로세스와 같이 보이는 기술의 진화가 규칙성을 가지고 있으며, 그것은 보편적일 수 있다는 것을 알게 되었다. 기술이 진화해 가는데는 패턴이 있으며 모든 분야에 있어서 동일한 패턴으로 기술 진화가 일어나고 있다는 것이다. 이 기술을 진화시켜 가는 사고의 전개 방식을 패턴화 한 것이 TRIZ의 Prediction이다. 기술 진화의 S자 곡선 생물학적시스템과 마찬가지로 기술은 모든 분야에서 S자 곡선을 그리는 특정한 패턴으로 진화한다. 기술 시스템에 있어 그것을 대표하는 기술 파라미터는 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기로 변해간다. 높은 수준의 발명에 의해 새로운 시스템이 탄생하고, 그 시트템의 가치가 도출됨에 따라 성장 곡선의 커브 경..

A : What time will you phone me tomorrow? B : I'll phone you when I get home form work. 'I'll phone you when I get home from work' is a sentence with two parts → I'll phone you → when I get home from work (tomorrow) The time in the sentence is future ('tomorrow') but we use a present tense (get) in the when-part of the sentence. The same thing happens after : while before after as soon as until ..

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 전사적인 노력과 사고방식 및 프로세스 변화, 그리고 적합한 기술을 필요로 한다. 나아가 유능한 CIO와 디지털 리더의 존재가 반드시 필요하다. 근래에 들어 IT 리더에게 요청되는 것이 훨씬 더 많아지고 있다. 비용 절감, 사이버 보안 및 준법 조치의 준비 여부 확인, 혁신 지원, 고객 소통 강화 등의 임무와 관련된 것들이다. 제이슨 파일은 기술에 대한 필요성이 변함에 따라 CIO에게 요구되는 일과 기술도 변한다고 말한다. 2020년 하비 내시/KPMG CIO 설문조사 결과, CIO들이 본인의 역할에서 자발적으로 떠난 경우보다 '다른 곳으로 이동'한 경우가 많은 것으로 드러났다. Harvey Nash / KPMG CIO Survey 2020: Everything change..